La transmission des compétences, un enjeu pour la pérennité de votre entreprise/structure

par Charlotte Siberlinsur Publié le

Lors de mon article de janvier, nous nous sommes interrogés sur la dimension sociale et environnementale du modèle économique de l’entreprise.

La 6ème dimension du Business Model Canvas, les ressources (humaines, financières, matérielles et immatérielles), se traduit d’un point de vue RH par – entre autres – une organisation et des compétences en cohérence avec le modèle de l’entreprise.

Il est important de regarder ces aspects d’un point de vue dynamique et la transmission de compétence au sein d’une organisation est critique pour sa pérennité.

C’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur, j’ai démarré ma carrière aux Ressources Humaines dans le domaine du développement de compétence au sein d’un grand groupe et aujourd’hui encore, je travaille sur la transformation collective par le jeu avec Value Games.

Actuellement, nous pouvons observer des tensions multiples sur la transmission de la compétence :

  • Raréfaction des compétences disponibles sur le marché du travail : en 2025, 50% des projets de recrutement étaient jugés difficiles par les employeurs1
  • Des vagues de départs à la retraite : sur les près de 800 000 postes à pourvoir chaque année d’ici 2030, près de 90 % proviennent du remplacement des départs des seniors2
  • Des absences à pallier : en France en 2024, le taux d’absentéisme3 moyen annuel est de 4,5% avec une augmentation de +41 % en 5 ans4
  • Des nouvelles compétences à développer comme l’Intelligence Artificielle : elle est identifiée comme une des 4 priorités des RHs en 2026 par Gartner que ce soit par son impact sur le modèle économique de l’entreprise (ex évolution des besoins clients) ou sur son modèle opératoire (ex évolution des métiers)5.
  • Une diversité intergénérationnelle : 4 générations se côtoient aujourd’hui en entreprise. Il est difficile de faire une cartographie précise. D’abord parce que la définition des générations Boomers, X, Y, Z dépend de l’auteur. De plus, l’Insee fait référence en France en matière de statistiques et ses données sont découpées indépendamment de ces considérations générationnelles. Le tableau ci-dessous tente de visualiser cette cohabitation pour 2024:
Nombre de personnes en emploi selon l’âge en 2024615-24 ans25-49 ans50-64 ans64 ans et plus
En milliers2 73916 7338 948602
En %9,5%58%31%1,5%
GénérationZZ+Y+XX+BoomersBoomers et avant

La difficulté de répondre durablement à ces enjeux RH dans un monde VUCA

Ce que j’ai pu observer dans les entreprises avec lesquelles je travaille, c’est qu’elles abordent la transmission de compétences avec la mise en place d’outils et de process :

  • Un plan de développement des compétences centralisé pour identifier les actions de formations, mentorat etc à mener pour chaque collaborateur. Beaucoup d’entreprises que j’ai rencontrées vont principalement se focaliser sur les formations réglementaires (comme les formations à la sécurité au travail).
  • Une matrice de polyvalence ou polycompétences centralisée pour visualiser notamment le niveau de résilience de l’organisation (ex quel collaborateur peut remplacer quel collaborateur en cas d’absence). Il peut être utilisé aussi pour modéliser les parcours de carrières (ex compétences requises pour passer d’opérateur à technicien de maintenance).
  • Un plan de développement 70/20/10 individuel où le collaborateur, avec l’aide de son manager, combine des actions d’apprentissage par l’expérience pratique (70%), par l’interaction avec les autres comme le mentorat et le coaching (20%) et enfin via l’apprentissage formel comme la formation en classe (10%). Cet outil met l’accent sur l’importance de l’expérimentation dans le processus d’apprentissage mais n’est pas généralisé.
  • Le référentiel de compétences, permettant de définir les compétences critiques au sein d’une organisation, qui n’est pas généralisé.

Ces plans d’action historiques sont importants mais ne suffisent pas. Dans notre monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambiguë), nous faisons face à des challenges externes mis en évidence dans le rapport Draghi7:

  • L’ordre commercial multilatéral est en crise
  • Le coût de l’énergie a fortement augmenté
  • L’environnement géopolitique est instable

Ainsi, une entreprise européenne sur cinq est confrontée à une forte pression pour se transformer et rester viable8. Plus localement, le taux de survie des entreprises à 5 ans est de 62,7% sur l’Eurométropole de Strasbourg9.

Ce contexte nécessite des réponses agiles, adaptés aux enjeux de chaque entreprise et une vraie priorisation de la transmission de compétence comme levier de performance durable.

Comment alors adresser la transmission de compétences ?

Quelques pistes

Principe 1 : Aligner la problématique avec les enjeux stratégiques de l’entreprise/structure

Les enjeux stratégiques de l’entreprise sont multiples :

  • Augmentation du chiffre d’affaires/diversification de l’offre
  • Productivité (efficacité par ressource investie)
  • Financement de l’innovation et développement produits / diversification
  • Robustesse des chaînes d’approvisionnement
  • Transition numérique (ex IA et cybersécurité)
  • Transition écologique (ex décarbonation, règlementation, attentes clients)

Il est critique de définir la stratégie et le plan d’action de transmission de compétences en fonction des enjeux de l’entreprise/ organisation. Par exemple, mon entreprise a un problème de compétitivité, je peux regarder comment maximiser mon capital et mes ressources pour réduire mon coût produit/service. Si je vois que mon taux de rendement peut être amélioré, je vais identifier les compétences clefs nécessaires et comment les transmettre dans mon organisation. Ceci permet de se focaliser sur les compétences critiques et de maximiser le retour sur investissement.

Principe 2 : Approcher la problématique de manière globale

Comme on l’a vu ci-dessus, les tensions sont multiples, et elle sont aussi interdépendantes. Ainsi, il est important de regarder les différents indicateurs RH dans leur ensemble (pyramide des âges, absentéisme, turnover etc).

Par exemple, un plan d’action QVCT contribuera positivement au taux d’absentéisme. Un plan de gestion des Talents permettra d’anticiper les mouvements de collaborateurs et les départs. Un programme d’inclusion et de diversité contribuera positivement à l’intergénérationnel en entreprise.

Principe 3 : Approcher la problématique de manière durable

Je conseille de challenger la durabilité de votre modèle économique et d’anticiper l’évolution des métiers (transitions sociales, environnementales et digitales de l’entreprise) pour créer un plan à moyen et long terme. Il est aussi intéressant de regarder l’impact sociale et environnementale des décisions sur la transmission de compétences.

Par exemple, une formation sur le départ à la retraite axée sur l’introspection du collaborateur et son projet de vie (quels projets pour la suite, comment laisser un héritage après mon départ en retraite?) permet de co-construire avec l’entreprise un projet de départ en maintenant l’engagement du collaborateur sortant et en s’assurant de la transmission de son expertise.

Principe 4 : Engager l’ensemble des parties prenantes par une approche intégrative

Pour un changement durable de la transmission de compétences au sein de votre organisation, privilégier une approche intégrative avec l’ensemble des collaborateurs, les managers et les instances représentatives du personnel le cas échéant. Cela permet d’accélérer l’adhésion au pourquoi (le besoin de l’entreprise), de clarifier ce que le collaborateur peut y gagner (ex : pour son employabilité) et enfin le comment il/elle va pouvoir acquérir ces nouvelles compétences. Ce sont les trois premières étapes clefs de la gestion du changement selon la méthodologie PROSCI®.

Principe 5 : Maximiser les ressources externes

Des organismes proposent des informations détaillées en fonction du secteur d’activité comme votre OPCO de référence, leurs études permettent de faire une analyse de l’environnement externe notamment, adaptée aux enjeux de l’entreprise. Les OPCOs proposent également des accompagnements personnalisés pour traduire ces enjeux en action concrète. Les fédérations patronales représentatives de branche proposent aussi un certain nombre d’outils et de ressources.

De nouveaux outils émergent comme les jumeaux numériques. Le jumeau numérique est une réplique virtuelle qui permet de simuler, d’analyser, de surveiller en temps réel le fonctionnement d’un objet, d’un processus ou d’un système physique source. Il reproduit fidèlement les comportements et les états de son physique équivalent10. Cela donne des perspectives intéressantes dans la transmission de compétences lorsque la passation humaine n’est pas possible.

Les questions clefs

Posez-vous les questions clefs ci-dessous :

  1. Quel problème d’entreprise cherchez-vous à résoudre ?
  2. Quel indicateur business pour mesurer les progrès ?
  3. Quelle est la problématique associée en termes de transmission de compétence ?
  4. Qui sont mes moteurs et mes détracteurs au sein de ma structure ?
  5. Quel indicateur pour mesurer le progrès ?
  6. Quelles ressources externes et quels outils ?

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-moi !

Sources et notes:

  1. Enquête Besoins en Main-d’Œuvre, France Travail, 2025 ↩︎
  2. Étude France Stratégie, Les métiers de 2030 ↩︎
  3. Taux d’absentéisme : nombre de jours d’inactivité divisé par le nombre total de jours calendaires (hors maternité, paternité, adoption) sur une période donnée.   ↩︎
  4. Datascope : l’observatoire de la vie en entreprise – édition 2025, AXA ↩︎
  5. The Top CHRO Priorities for 2026, Gartner Webinars ↩︎
  6. Données Insee, 2025 ↩︎
  7. The future of European competitiveness, M. Draghi, September 2024 (Rapport commandé par la commission européenne)
    ↩︎
  8. Boston Consulting Group, 2024 ↩︎
  9. Baromètre de l’économie locale 1er trimestre, CPME, 2025 ↩︎
  10. Jumeau numérique : un atout pour l’innovation en entreprise, BPI France, 2024 ↩︎